Λένε ότι η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, αλλά η αποτυχία έχει μόνο μία μητέρα. Αυτό σίγουρα δεν ισχύει για τις εταιρείες. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους οι εταιρείες αποτυγχάνουν, εκτός από την απειρία του ιδρυτή.
Εάν μπορούμε να καταλάβουμε γιατί οι εταιρείες αποτυγχάνουν, μπορούμε να βοηθήσουμε περισσότερους ηγέτες να μάθουν τι να κάνουν, πότε, γιατί και με ποια σειρά - και πώς να κάνουν τις σωστές επιλογές για τις εταιρείες τους. Ωστόσο, τα δεδομένα σχετικά με τις αποτυχίες της εταιρείας είναι δύσκολο να βρεθούν.
Κατά τα τελευταία τέσσερα χρόνια, ως μέρος μιας διαχρονικής μελέτης, το Australian Center for Business Growth ρώτησε εκατοντάδες διευθύνοντες συμβούλους εάν έχουν βιώσει μια σημαντική επιχειρηματική αποτυχία. Σχεδόν ένας στους τέσσερις (24 τοις εκατό) δηλώνει ότι έχει. Οι Διευθύνων Σύμβουλοι παρείχαν 253 λόγους που απέτυχαν οι πρώην εταιρείες τους. Οι πέντε πρώτοι λόγοι, κατά σειρά προτεραιότητας, αντιπροσωπεύουν το 70 τοις εκατό των λόγων που απέτυχαν οι εταιρείες τους.
Κακή έρευνα αγοράς, μάρκετινγκ και πωλήσεις
Ένας εκπληκτικός αριθμός διευθύνων σύμβουλων είπε ότι δεν έκαναν αρκετή έρευνα αγοράς, γνωρίζουν αρκετά για το μέγεθος της αγοράς ή δεν καταλάβαιναν τις αγορές στις οποίες προσπαθούσαν να πουλήσουν. Δεν έκαναν αρκετή επικύρωση αγοράς για το προϊόν ή την υπηρεσία τους και δεν ταίριαξαν στην αγορά προϊόντων πριν ξοδέψουν πολλά χρήματα στο μάρκετινγκ. Κατά συνέπεια, βρέθηκαν σε αγορές που ήταν πολύ μικρές, εξεπλάγησαν από τη δυναμική της αγοράς, δεν γνώριζαν αρκετά για να τονίσουν τη διαφοροποίησή τους, τοποθέτησαν τα προϊόντα τους σε λάθος χώρο σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές και ανακάλυψαν πολύ αργά ότι υπήρχε μικρή ή καθόλου ζήτηση για το προϊόν ή την υπηρεσία τους.
Οι δεξιότητες πωλήσεών τους ήταν επίσης ανεπαρκείς. Δεν ήξεραν πώς να χτίσουν μια προοπτική βάση, δεν μπορούσαν να βρουν αρκετούς πελάτες που εκτιμούσαν το προϊόν / υπηρεσία και ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν για αυτό, ο κύκλος πωλήσεων ήταν πολύ μεγάλος, οι προσπάθειες πωλήσεων ήταν αόριστες, η δύναμη πωλήσεων δεν δεσμεύτηκε, και δεν χρησιμοποίησαν μετρήσεις για τη μέτρηση της απόδοσης και την παροχή σχολίων.
Ανεπαρκής οικονομική διαχείριση
Οι οικονομικά σχετικοί λόγοι αποτυχίας επικεντρώθηκαν στην έλλειψη οικονομικής τεχνογνωσίας και την έλλειψη κεφαλαίων για ανάπτυξη. Πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι παραδέχτηκαν ότι απλώς δεν διέθεταν τις απαραίτητες οικονομικές γνώσεις για να διευθύνουν μια εταιρεία, είχαν ανεπαρκή οικονομικό έλεγχο στην επιχείρηση και μερικοί σημείωσαν ότι είχαν καταβληθεί χρήματα. Άλλοι σημείωσαν ότι είχαν συμφωνήσει σε υπερβολικά αισιόδοξες χρηματοοικονομικές προβλέψεις, είχαν λανθασμένα μοντέλα κόστους και είχαν υψηλά γενικά έξοδα. Ορισμένοι δεν είχαν αυξήσει τις τιμές για να αντισταθμίσουν το αυξανόμενο κόστος των προμηθειών και άλλοι δεν κατάφεραν να προβλέψουν τον αντίκτυπο της ταχείας ανάπτυξης στις ταμειακές ροές της εταιρείας.
Ένα δεύτερο σύνολο προβλημάτων είχε να κάνει με την εύρεση του κεφαλαίου για ανάπτυξη. Η συνεπής ανεπαρκής κεφαλαιοποίηση, η αδυναμία εξεύρεσης εξωτερικής χρηματοδότησης για ανάπτυξη, η υπερβολική εξάρτηση από έναν μόνο πελάτη, η αδυναμία δημιουργίας επαρκών κερδών για τη χρηματοδότηση της ανάπτυξης και η κακή διαχείριση ενός έργου, το οποίο θα μπορούσε να ανοίξει πόρτες σε στρατηγικούς εταίρους ήταν όλα προβλήματα που αναστέλλουν ικανότητα της εταιρείας να πάρει τα απαιτούμενα κεφάλαια για να αυξηθεί.
Τυφλά από Εξωτερικότητες
Τα εξωτερικά είναι γεγονότα ή αποφάσεις για τις οποίες ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν έχει κανέναν έλεγχο που μπορεί να επηρεάσει σοβαρά την εταιρεία. Ξηρασία, κυκλώνες, πυρκαγιές, πλημμύρες, συντριβές της αγοράς, αλλαγές στη φορολογική ρύθμιση, απροσδόκητη αθέτηση πληρωμών, αλλαγές στις πολιτικές προμηθειών εταιρικών πελατών, διακυμάνσεις της συναλλαγματικής ισοτιμίας - ένας τυπικός διευθύνων σύμβουλος έχει ελάχιστο έλεγχο αυτού του είδους των γεγονότων. Όμως, οι διευθύνοντες σύμβουλοι των αναπτυσσόμενων εταιρειών πρέπει να αναγνωρίσουν τους κινδύνους για την επιχείρησή τους, επειδή αυτές οι εξωτερικότητες μπορούν να μετατραπούν σε εφιάλτες όταν ένας διευθύνων σύμβουλος προσπαθεί να κλιμακώσει μια εταιρεία. Έτσι, εκτός από την ανάπτυξη σχεδίων, οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να μελετήσουν τις στρατηγικές μείωσης του κινδύνου για να αυξήσουν την πιθανότητα ότι θα είναι σε θέση να εκτελέσουν επιτυχώς τα αναπτυξιακά τους σχέδια.
Κακές δεξιότητες ηγεσίας και διαχείρισης
Η ηγεσία είναι να διασφαλίσουμε ότι η εταιρεία επικεντρώνεται στα σωστά πράγματα, όπως στόχους, αγορές, πελάτες, προϊόντα και σχέδια. Η διοίκηση διασφαλίζει ότι αυτά τα πράγματα γίνονται σωστά.
Πολλοί από τους Διευθύνοντες Συμβούλους αναγνώρισαν την έλλειψη ηγεσίας, την έλλειψη εστίασης και οράματος και τις κακές δεξιότητες επικοινωνίας. Προσπάθησαν να διευθύνουν την επιχείρηση από μόνες τους, δεν κατάλαβαν τι συνέβαινε ή πώς να προετοιμαστούν για το επόμενο βήμα και δεν είχαν επαγγελματικές γνώσεις για το πώς να καθοδηγήσουν και να διαχειριστούν μια εταιρεία ανάπτυξης. Μερικοί σχολίασαν ότι δεν έκριναν υπεύθυνο το GM ή το BDM τους και άλλοι αναγνώρισαν ότι δεν γνώριζαν αρκετά για την καθημερινή διαχείριση της εταιρείας και έκαναν λάθη εκτέλεσης.
Κάποιοι τελικά εξαντλήθηκαν από ενέργεια, έχασαν το ενδιαφέρον τους και συνειδητοποίησαν ότι ο ορισμός της παραφροσύνης έκανε το ίδιο πράγμα ξανά και ξανά και περίμενα διαφορετικά αποτελέσματα.
Έλλειψη προγραμματισμού και εκτέλεσης
Πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι δεν κατάλαβαν ότι ο καθορισμός της κατεύθυνσης της εταιρείας ήταν η No.1 δουλειά τους, αλλά αναγνώρισαν ότι ο ανεπαρκής σχεδιασμός και η κακή εκτέλεση οδήγησαν σε αποτυχία. Λίγοι είχαν αναπτύξει μια καλά αρθρωτή αποστολή, ένα καθορισμένο σύνολο αξιών ή ένα τριετές όραμα. Ακόμα λιγότεροι χρειάστηκαν χρόνο για να αναπτύξουν γραπτά σχέδια, να σκεφτούν μπροστά, να προετοιμαστούν για ευκαιρίες ανάπτυξης ή να υπολογίσουν τους σχετικούς κινδύνους.
