Τι είναι η Κυκλική Οικονομία; Πως με την Τεχνολογία μπορείτε να γίνετε μια Κυκλική οικονομική εταιρεία, Δημος , Κεντρική Κυβέρνηση..

 

 "Ο ορισμός της κυκλικής οικονομίας του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ είναι" ένα βιομηχανικό σύστημα που είναι αποκαταστατικό ή αναγεννημένο από πρόθεση και σχεδιασμό ". Σε αντίθεση με το παραδοσιακό γραμμικό μοντέλο που μετατρέπει τις πρώτες ύλες σε προϊόντα που χρησιμοποιούνται μία φορά και απορρίπτονται, το κυκλικό μοντέλο κλείνει τον βρόχο φέρνοντας τα προϊόντα στον κύκλο μετά τη χρήση, έτσι ώστε να μπορούν να επαναχρησιμοποιηθούν, να ανακυκλωθούν ή να επαναχρησιμοποιηθούν ».

Στην παραδποσιακή οικονομία ή την οικονομία της γραμμικής γραμμής, τα υλικά ρέουν σε ευθεία γραμμή από την εξόρυξη πόρων, στην κατασκευή και στη συνέχεια στην υγειονομική ταφή. Η αξία δημιουργείται με την παραγωγή και την πώληση όσο το δυνατόν περισσότερων προϊόντων. Αυτό το μοντέλο χαρακτηρίζεται από σπατάλη πόρων και υπερβολική ρύπανση, προκαλώντας υποβάθμιση του οικοσυστήματος, συγκεντρώσεις πλούτου και κοινωνικές ανισότητες.

Ένα μοντέλο κυκλικής οικονομίας, από την άλλη πλευρά, στοχεύει στον επαναπροσδιορισμό της ανάπτυξης προς όφελος των ανθρώπων και του πλανήτη. Αυτό συνεπάγεται σταδιακή αποσύνδεση της οικονομικής δραστηριότητας από την κατανάλωση πεπερασμένων πόρων και σχεδιασμό αποβλήτων εκτός συστήματος. Υποστηριζόμενη από τη μετάβαση στις ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, το κυκλικό επιχειρηματικό μοντέλο δημιουργεί οικονομικό, φυσικό και κοινωνικό κεφάλαιο.

Παραδείγματα της κυκλικής οικονομίας

Το 2016, η ολλανδική κυβέρνηση ανακοίνωσε την πρόθεσή της να γίνει 100% κυκλική οικονομία έως το 2050. Το πρόγραμμα επικεντρώνεται στον έξυπνο σχεδιασμό για τη μείωση της ανάγκης για πρώτες ύλες, τη συνειδητή χρήση προϊόντων για παράταση του κύκλου ζωής και τη χρήση αποβλήτων ως πρώτη ύλη . Για παράδειγμα, για να μειωθεί η εξάρτηση της χώρας από εισαγόμενες πρώτες ύλες για τη βιομηχανία ηλεκτρονικών ειδών, τα smartphones στο τέλος του κύκλου ζωής τους ανακυκλώνονται, ώστε τα μέταλλα να μπορούν να επαναχρησιμοποιηθούν σε νέα τηλέφωνα. Η χώρα επενδύει σε έργα όπως η δημιουργία καλύτερης υποδομής για τη συλλογή οικιακών απορριμμάτων, η επαναχρησιμοποίηση απορριμμάτων κατεδάφισης από παλιά κτίρια και η ανάπτυξη εναλλακτικών υλικών όπως λιπασματοποιημένο γρασίδι για χρήση σε κτίρια. Ως αποτέλεσμα, ήδη από το 2023, η κυκλική οικονομία στην Ολλανδία θα αντιπροσωπεύει αγοραία αξία 7,3 δισ. Ευρώ και 54.000 θέσεις εργασίας.

Οι συνεργατικές επιχειρήσεις παίζουν βασικό ρόλο σε αυτό το μοντέλο. Η Veolia, ο παγκόσμιος ηγέτης στις λύσεις διαχείρισης νερού, απορριμμάτων και ενέργειας, συνεργάστηκε με τη Philips, την Ολλανδική γίγαντα καταναλωτικών συσκευών και ηλεκτρονικών ειδών, για να αναπτύξει ένα νέο είδος ηλεκτρικής σκούπας από πλαστικά απόβλητα. Η Veolia συμμετέχει στη διαδικασία κατασκευής από το στάδιο του σχεδιασμού. Ο ρόλος της είναι να βοηθήσει τη Philips να ενσωματώσει όσο το δυνατόν περισσότερο ανακυκλωμένο πλαστικό στα νέα μοντέλα ηλεκτρικών σκουπών και μηχανών καφέ και να προμηθεύσει τη Philips με ποιοτικά υλικά. Αυτή η συνεργασία βοηθά τη Philips να επιτύχει τους στόχους της να δημιουργήσει το 25% των πωλήσεων από κυκλικά προϊόντα, υπηρεσίες και λύσεις έως το 2025.

Η τεχνολογία οδηγεί την κυκλική οικονομία

Τα κυκλικά επιχειρηματικά μοντέλα επαναχρησιμοποιούν τα πάντα, αλλά βασίζονται σε μεγάλο βαθμό σε αναδυόμενες τεχνολογίες για να επιτρέψουν την πορεία προς τη βιώσιμη κερδοφορία.

Οι εταιρείες που υποβάλλονται σε ψηφιακό μετασχηματισμό πρέπει να επανεξετάσουν κάθε πτυχή της επιχείρησής τους: μελλοντικό όραμα, στρατηγική, αλυσίδα αξίας, λειτουργίες, μοντέλα τιμολόγησης, κανάλια πωλήσεων και εμπλοκή πελατών. Αυτό παρουσιάζει μια μοναδική ευκαιρία για αποτελεσματικότερη χρήση δεδομένων και ψηφιακής τεχνολογίας για κυκλική καινοτομία.

Όπως σημειώνει η Deloitte στην έκθεσή της «Συνταγή για μετασχηματισμό της κυκλικής οικονομίας», τα βασικά στοιχεία για τον κυκλικό μετασχηματισμό περιλαμβάνουν τις πλατφόρμες Internet of Things (IoT), τεχνητή νοημοσύνη (AI), μηχανική μάθηση και προγνωστικά αναλυτικά στοιχεία. Αυτά τα στοιχεία βοηθούν τις εταιρείες να κατανοήσουν καλύτερα τη χρήση πόρων και αποβλήτων, τις ροές υλικών και τους τομείς αναποτελεσματικότητας και τον τρόπο παροχής αξίας στους πελάτες. Αυτές οι τεχνολογίες βοηθούν τις εταιρείες να βρουν κυκλικά πιθανά hotspots και να ευθυγραμμίσουν την επιχειρηματική στρατηγική με μοντέλα κέρδους και στρατηγικές τιμολόγησης.

Το blockchain, η επαυξημένη πραγματικότητα, η βελτιστοποίηση και η έξυπνη κινητικότητα βοηθούν τις εταιρείες να επανεξετάσουν τις λειτουργίες για τη βελτιστοποίηση των πόρων, τη διάσπαση των σιλό και τη σύνδεση δεδομένων, συσκευών και συνεργατών. Τα Big Data, οι εφαρμογές και οι πλατφόρμες ηλεκτρονικού εμπορίου επιτρέπουν την εξατομίκευση και δημιουργούν καλύτερες εμπειρίες πελατών. Και οι υπηρεσίες cloud, οι κοινωνικές πλατφόρμες, η απεικόνιση δεδομένων και η εικονική πραγματικότητα (VR) επιτρέπουν τη συμμετοχή και συνεχείς βρόχους ανατροφοδότησης για καλύτερο σχεδιασμό καθ 'όλη τη διάρκεια του κύκλου.

What Is the Circular Economy?

 "The World Economic Forum’s circular economy definition is “an industrial system that is restorative or regenerative by intention and design.” As opposed to the traditional linear model that transforms raw materials into products that are used once and discarded, the circular model closes the loop by bringing products back into the cycle after use so they can be reused, recycled, or repurposed." 

In a linear economy, materials flow in a straight line from resource extraction, to manufacturing, and then to landfill. Value is created by producing and selling as many products as possible. This model is characterized by wasted resources and excessive pollution, causing ecosystem degradation, wealth concentrations, and social inequities.  

A circular economy model, on the other hand, aims to redefine growth to benefit people and the planet. It entails gradually decoupling economic activity from the consumption of finite resources and designing waste out of the system. Underpinned by a transition to renewable energy sources, the circular business model builds economic, natural, and social capital.  

Examples of the circular economy

In 2016, the Dutch government announced its intention to become a 100% circular economy by 2050. The program focuses on smart design to reduce the need for raw materials, conscious use of products to extend lifecycle, and the use of waste as a raw material. For example, to reduce the country’s dependence on imported raw materials for the electronics industry, end-of-life smartphones are being recycled so the metals can be reused in new phones. The country is investing in projects such as creating better infrastructure for collecting household waste, reusing demolition waste from old buildings, and developing alternative materials such as composted grass to use in buildings. As a result, by as early as 2023, the circular economy in the Netherlands will account for a market value of 7.3 billion Euros and 54,000 jobs. 

Collaborative business plays a key role in this model. Veolia, the global leader in water, waste, and energy management solutions, partnered with Philips, the Dutch consumer appliance and electronics giant, to develop a new kind of vacuum cleaner made from plastic waste. Veolia is involved in the manufacturing process right from the design stage. Its role is to help Philips integrate as much recycled plastic as possible into its new models of vacuum cleaners and coffee machines, and to supply Philips with quality materials. This partnership is helping Philips to reach its goals to generate 25% of sales from circular products, services, and solutions by 2025. 

Technology drives the circular economy

Circular business models reuse everything, but they rely heavily on emerging technologies to enable the path to sustainable profitability.  

Companies undergoing digital transformation must rethink every aspect of their business: future vision, strategy, value chain, operations, pricing models, sales channels, and customer engagement. This presents a unique opportunity to use data and digital technology more efficiently for circular innovation.

As Deloitte notes in its “Recipe for Circular Economy Transformation” report, key elements for circular transformation include the Internet of Things (IoT) platforms, artificial intelligence (AI), machine learning, and predictive analytics. These elements help companies better understand their use of resources and waste, material flows and areas of inefficiency, and how to deliver customer value. These technologies help companies find circular potential hotspots and align business strategy with profit models and pricing strategies.  

Blockchain, augmented reality, optimization, and smart mobility help companies rethink operations to optimize resources, break down silos, and connect data, devices, and partners. Big Data, apps, and e-commerce platforms enable personalization and create better customer experiences. And cloud services, social platforms, data visualization, and virtual reality (VR) enable engagement and continuous feedback loops for better design throughout the cycle.  

WHAT IS ARTIFICIAL INTELLIGENCE (AI) IN BUSINESS AND GOVERNMENT? IS ETHICAL AI?

 “Artificial intelligence would be the ultimate version of Google. The ultimate search engine that would understand everything on the web,” Larry Page asserts.  “It would understand exactly what you wanted, and it would give you the right thing. We’re nowhere near doing that now. However, we can get incrementally closer to that, and that is basically what we work on.”

We’re just scratching the surface of AI and its possibilities can only exponentially increase. Companies that do not want to miss out on the revolutionary future of business, must, inevitably, embrace the use of AI as a guiding light.

If you have ever come across the term “Machine Morality” and you did not deem it fit to go through it, then you probably have no interest in tech but still, the phrase should catch your attention and make you ask questions like “Is it possible for machines to be Moral?” If yes, How so?

That phrase is a concept that has kept computer scientists busy (research-wise) since the late 1970s. Its main goal is addressing the ethical concerns people have about the design and applications of AI systems and robots so yes, Machines do have morality.

Basically, ethical AI is the study of how machines and robots are equipped with Ethics. From 1970 till now, Machine ethics has expanded to include various theories on AI consciousness and rights. At the center of it all is the cogent idea that AI should never lead to impulsive decisions that could negatively impact human safety and dignity.

This has driven researchers and journalists to ask questions like “What is the inspiration behind vendors running a series of tests on whether AI products are biased or not?”

WHY IS ETHICS IMPORTANT IN AI?

Well, this is simple mathematics. As humans, we have something called “A conscience”. It is an invisible body part that sits in our heart and basically tells right from wrong.

When you see an injustice such as racism, your heart tells you something isn’t right but when you see something good and justified, it tells you something is right, so it is basically how you can tell right from wrong. This is the same with Ethics in AI. Ethics is basically the conscience of the AI algorithm.

The standards of your conscience strongly depend on a number of factors, like your background and environment. So, if you grew up in an area where thuggery was rampant, you probably wouldn’t see it as constituting a nuisance to the peace of the society.

In essence, the ethics of the AI system is dependent upon the company building it because they are responsible for the rules and regulations of the system.

ETHICAL BENCHMARKS

Based on Singularity Hub’s recent study on Nature Machine Learning, there are five ethical benchmarks regarding AI but for the purpose of clarity, we would mention the most important three, which include:

• TRANSPARENCY

  Product manufacturers and retailers should make sure the decision-making mechanism of an AI device is as transparent as glass to its users because it will prevent harm against its users and protect their information and fundamental human rights.

• NONMALEFICENCE

  The principle of nonmaleficence means “doing no harm.” The makers of AI algorithm must make sure that the decisions taken by Artificial Intelligence should not lead to physical or mental harm to users.

• JUSTICE

  Justice is the practice of monitoring Artificial Intelligence systems to prevent them from developing bias, as shown by Amazon’s case. It also means making sure that AI systems are made accessible to all races and genders and not a specific one, hence the word “bias” in the definition.

LETS TALK ABOUT IT

Λένε ότι η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, αλλά η αποτυχία έχει μόνο μία μητέρα. Ισχύει για Εταιρείες ;

 Λένε ότι η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, αλλά η αποτυχία έχει μόνο μία μητέρα. Αυτό σίγουρα δεν ισχύει για τις εταιρείες. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους οι εταιρείες αποτυγχάνουν, εκτός από την απειρία του ιδρυτή.

Εάν μπορούμε να καταλάβουμε γιατί οι εταιρείες αποτυγχάνουν, μπορούμε να βοηθήσουμε περισσότερους ηγέτες να μάθουν τι να κάνουν, πότε, γιατί και με ποια σειρά - και πώς να κάνουν τις σωστές επιλογές για τις εταιρείες τους. Ωστόσο, τα δεδομένα σχετικά με τις αποτυχίες της εταιρείας είναι δύσκολο να βρεθούν.

Κατά τα τελευταία τέσσερα χρόνια, ως μέρος μιας διαχρονικής μελέτης, το Australian Center for Business Growth ρώτησε εκατοντάδες διευθύνοντες συμβούλους εάν έχουν βιώσει μια σημαντική επιχειρηματική αποτυχία. Σχεδόν ένας στους τέσσερις (24 τοις εκατό) δηλώνει ότι έχει. Οι Διευθύνων Σύμβουλοι παρείχαν 253 λόγους που απέτυχαν οι πρώην εταιρείες τους. Οι πέντε πρώτοι λόγοι, κατά σειρά προτεραιότητας, αντιπροσωπεύουν το 70 τοις εκατό των λόγων που απέτυχαν οι εταιρείες τους.

Κακή έρευνα αγοράς, μάρκετινγκ και πωλήσεις

Ένας εκπληκτικός αριθμός διευθύνων σύμβουλων είπε ότι δεν έκαναν αρκετή έρευνα αγοράς, γνωρίζουν αρκετά για το μέγεθος της αγοράς ή δεν καταλάβαιναν τις αγορές στις οποίες προσπαθούσαν να πουλήσουν. Δεν έκαναν αρκετή επικύρωση αγοράς για το προϊόν ή την υπηρεσία τους και δεν ταίριαξαν στην αγορά προϊόντων πριν ξοδέψουν πολλά χρήματα στο μάρκετινγκ. Κατά συνέπεια, βρέθηκαν σε αγορές που ήταν πολύ μικρές, εξεπλάγησαν από τη δυναμική της αγοράς, δεν γνώριζαν αρκετά για να τονίσουν τη διαφοροποίησή τους, τοποθέτησαν τα προϊόντα τους σε λάθος χώρο σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές και ανακάλυψαν πολύ αργά ότι υπήρχε μικρή ή καθόλου ζήτηση για το προϊόν ή την υπηρεσία τους.

Οι δεξιότητες πωλήσεών τους ήταν επίσης ανεπαρκείς. Δεν ήξεραν πώς να χτίσουν μια προοπτική βάση, δεν μπορούσαν να βρουν αρκετούς πελάτες που εκτιμούσαν το προϊόν / υπηρεσία και ήταν πρόθυμοι να πληρώσουν για αυτό, ο κύκλος πωλήσεων ήταν πολύ μεγάλος, οι προσπάθειες πωλήσεων ήταν αόριστες, η δύναμη πωλήσεων δεν δεσμεύτηκε, και δεν χρησιμοποίησαν μετρήσεις για τη μέτρηση της απόδοσης και την παροχή σχολίων.

Ανεπαρκής οικονομική διαχείριση

Οι οικονομικά σχετικοί λόγοι αποτυχίας επικεντρώθηκαν στην έλλειψη οικονομικής τεχνογνωσίας και την έλλειψη κεφαλαίων για ανάπτυξη. Πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι παραδέχτηκαν ότι απλώς δεν διέθεταν τις απαραίτητες οικονομικές γνώσεις για να διευθύνουν μια εταιρεία, είχαν ανεπαρκή οικονομικό έλεγχο στην επιχείρηση και μερικοί σημείωσαν ότι είχαν καταβληθεί χρήματα. Άλλοι σημείωσαν ότι είχαν συμφωνήσει σε υπερβολικά αισιόδοξες χρηματοοικονομικές προβλέψεις, είχαν λανθασμένα μοντέλα κόστους και είχαν υψηλά γενικά έξοδα. Ορισμένοι δεν είχαν αυξήσει τις τιμές για να αντισταθμίσουν το αυξανόμενο κόστος των προμηθειών και άλλοι δεν κατάφεραν να προβλέψουν τον αντίκτυπο της ταχείας ανάπτυξης στις ταμειακές ροές της εταιρείας.

Ένα δεύτερο σύνολο προβλημάτων είχε να κάνει με την εύρεση του κεφαλαίου για ανάπτυξη. Η συνεπής ανεπαρκής κεφαλαιοποίηση, η αδυναμία εξεύρεσης εξωτερικής χρηματοδότησης για ανάπτυξη, η υπερβολική εξάρτηση από έναν μόνο πελάτη, η αδυναμία δημιουργίας επαρκών κερδών για τη χρηματοδότηση της ανάπτυξης και η κακή διαχείριση ενός έργου, το οποίο θα μπορούσε να ανοίξει πόρτες σε στρατηγικούς εταίρους ήταν όλα προβλήματα που αναστέλλουν ικανότητα της εταιρείας να πάρει τα απαιτούμενα κεφάλαια για να αυξηθεί.

Τυφλά από Εξωτερικότητες

Τα εξωτερικά είναι γεγονότα ή αποφάσεις για τις οποίες ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν έχει κανέναν έλεγχο που μπορεί να επηρεάσει σοβαρά την εταιρεία. Ξηρασία, κυκλώνες, πυρκαγιές, πλημμύρες, συντριβές της αγοράς, αλλαγές στη φορολογική ρύθμιση, απροσδόκητη αθέτηση πληρωμών, αλλαγές στις πολιτικές προμηθειών εταιρικών πελατών, διακυμάνσεις της συναλλαγματικής ισοτιμίας - ένας τυπικός διευθύνων σύμβουλος έχει ελάχιστο έλεγχο αυτού του είδους των γεγονότων. Όμως, οι διευθύνοντες σύμβουλοι των αναπτυσσόμενων εταιρειών πρέπει να αναγνωρίσουν τους κινδύνους για την επιχείρησή τους, επειδή αυτές οι εξωτερικότητες μπορούν να μετατραπούν σε εφιάλτες όταν ένας διευθύνων σύμβουλος προσπαθεί να κλιμακώσει μια εταιρεία. Έτσι, εκτός από την ανάπτυξη σχεδίων, οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να μελετήσουν τις στρατηγικές μείωσης του κινδύνου για να αυξήσουν την πιθανότητα ότι θα είναι σε θέση να εκτελέσουν επιτυχώς τα αναπτυξιακά τους σχέδια.

Κακές δεξιότητες ηγεσίας και διαχείρισης

Η ηγεσία είναι να διασφαλίσουμε ότι η εταιρεία επικεντρώνεται στα σωστά πράγματα, όπως στόχους, αγορές, πελάτες, προϊόντα και σχέδια. Η διοίκηση διασφαλίζει ότι αυτά τα πράγματα γίνονται σωστά.

Πολλοί από τους Διευθύνοντες Συμβούλους αναγνώρισαν την έλλειψη ηγεσίας, την έλλειψη εστίασης και οράματος και τις κακές δεξιότητες επικοινωνίας. Προσπάθησαν να διευθύνουν την επιχείρηση από μόνες τους, δεν κατάλαβαν τι συνέβαινε ή πώς να προετοιμαστούν για το επόμενο βήμα και δεν είχαν επαγγελματικές γνώσεις για το πώς να καθοδηγήσουν και να διαχειριστούν μια εταιρεία ανάπτυξης. Μερικοί σχολίασαν ότι δεν έκριναν υπεύθυνο το GM ή το BDM τους και άλλοι αναγνώρισαν ότι δεν γνώριζαν αρκετά για την καθημερινή διαχείριση της εταιρείας και έκαναν λάθη εκτέλεσης.

Κάποιοι τελικά εξαντλήθηκαν από ενέργεια, έχασαν το ενδιαφέρον τους και συνειδητοποίησαν ότι ο ορισμός της παραφροσύνης έκανε το ίδιο πράγμα ξανά και ξανά και περίμενα διαφορετικά αποτελέσματα.

Έλλειψη προγραμματισμού και εκτέλεσης

Πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι δεν κατάλαβαν ότι ο καθορισμός της κατεύθυνσης της εταιρείας ήταν η No.1 δουλειά τους, αλλά αναγνώρισαν ότι ο ανεπαρκής σχεδιασμός και η κακή εκτέλεση οδήγησαν σε αποτυχία. Λίγοι είχαν αναπτύξει μια καλά αρθρωτή αποστολή, ένα καθορισμένο σύνολο αξιών ή ένα τριετές όραμα. Ακόμα λιγότεροι χρειάστηκαν χρόνο για να αναπτύξουν γραπτά σχέδια, να σκεφτούν μπροστά, να προετοιμαστούν για ευκαιρίες ανάπτυξης ή να υπολογίσουν τους σχετικούς κινδύνους.

Ο καλύτερος τρόπος να κάνετε καλά είναι να έχετε ανοιχτό μυαλό και να ακούτε άλλους ανθρώπους και να είστε ανοιχτοί σε νέες ιδέες και έννοιες.

 Οι μεγάλες εταιρείες αποτυγχάνουν για έναν απίστευτο λόγο. Το τελευταίο πράγμα που θέλετε να κάνετε είναι να περάσετε 5, 10, 15 χρόνια για να δημιουργήσετε μια καταπληκτική εταιρεία και στη συνέχεια να αποτύχετε αργά επειδή δεν θέλετε να αλλάξετε. 

0:30 Μια ενδιαφέρουσα ερώτηση που έχω πολλά είναι γιατί αποτυγχάνουν οι μεγάλες εταιρείες; Ακόμα και μερικές από τις μεγαλύτερες εταιρείες εκεί έξω, όπως, για παράδειγμα, το Yahoo! Ήταν κάποτε μια τεράστια εταιρεία πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων και μετά συνέχισαν να πέφτουν. Σίγουρα, μέχρι σήμερα αξίζουν πάνω από ένα δισεκατομμύριο δολάρια, αλλά δεν είναι πουθενά κοντά στο σημείο που ήταν.

1:00 Λοιπόν, γιατί είναι αυτό; Είναι επειδή πολλές από αυτές τις μεγάλες εταιρείες δεν προσαρμόζονται. Εάν δεν προσαρμοστείτε σε αυτό που θέλουν οι άνθρωποι, τελικά οι άνθρωποι θα σας περάσουν απλώς και θα προχωρήσουν στο επόμενο πράγμα. Δεν έχει σημασία πόσο έξυπνοι είστε, πόσα χρήματα έχετε, εάν δεν μπορείτε να εκτελέσετε και να κάνετε πράγματα και να προσαρμοστείτε στις ανάγκες των ανθρώπων, δεν θα πετύχετε.

1:30 Κοιτάξτε την Apple. Η Apple κάποτε τα πήγε καλά και άρχισαν να κατεβαίνουν. Τόσο πολύ, που η Microsoft έπρεπε να τους διασώσει με 100 εκατομμύρια δολάρια. Και η Microsoft δεν τους διέσωσε επειδή ήθελαν. Εάν δεν το έκαναν, θα είχαν αγωγές κατά της εμπιστοσύνης. Έτσι, έβαλαν μια επένδυση 100 εκατομμυρίων δολαρίων για να τους κρατήσουν. Και αρκετά αστείο, κοιτάξτε την Apple τώρα, είναι μεγαλύτερο από τη Microsoft. Όταν τα πράγματα πάνε στραβά, αυτό σημαίνει επίσης ότι μπορείτε να ανακάμψετε, αρκεί να ακούτε άτομα.

2:00 Ο δρόμος προς την ανάκαμψη δεν είναι ποτέ εύκολος και ποτέ δεν είναι γρήγορος. Εάν θέλετε να αποφύγετε αυτόν τον δρόμο προς την ανάκαμψη, θα πρέπει να συνεχίσετε να ακούτε τους πελάτες σας. Είτε σηκώνει το τηλέφωνο και μιλάει μαζί τους είτε αν μπαίνει στα εισερχόμενα υποστήριξης και ακούει τι παράπονα έχουν οι άνθρωποι. Ακόμα κι αν πραγματοποιεί έρευνα σε άτομα που χρησιμοποιούν εργαλεία όπως το SurveyMonkey. Ό, τι κι αν είναι, εάν μπορείτε να αφιερώσετε λίγο χρόνο για να ακούσετε δυνητικούς πελάτες, ποια είναι τα παράπονά τους, αιτήματα λειτουργιών, ποια είναι τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν και διορθώστε τα έτσι ώστε να διαμαρτύρονται λιγότερο και προσαρμόζεστε σε περισσότερα από αυτά θέλουν, θα είστε επιτυχημένοι. Χρειάζεται χρόνος και δεν είναι εύκολο. Αλλά το τελ
ευταίο πράγμα που θέλετε να κάνετε είναι να περάσετε πέντε, 10, 15 χρόνια για να χτίσετε αυτήν την φοβερή, καταπληκτική παρέα και στη συνέχεια να πεθάνετε επειδή είστε πολύ αλαζονικοί και δεν είστε πρόθυμοι να ακούσετε άλλους ανθρώπους. Θυμηθείτε, δεν ξέρετε τα πάντα.

2:30 Ο καλύτερος τρόπος να κάνετε καλά είναι να έχετε ανοιχτό μυαλό και να ακούτε άλλους ανθρώπους και να είστε ανοιχτοί σε νέες ιδέες και έννοιες. Και αν το κάνετε αυτό, και προσαρμόσετε και εκτελέσετε γρήγορα, θα συνεχίσετε να κάνετε εντάξει. Μπορεί να μην είστε στην κορυφή, να μην είστε ο νικητής, αλλά θα είστε ακόμα πολύ καλύτεροι από ό, τι εάν δεν ακούσατε άλλους ανθρώπους. Και γι 'αυτό βλέπετε πολλές από αυτές τις τεράστιες εταιρείες να έρχονται και να φεύγουν. Δεν προσαρμόζονται αρκετά γρήγορα και νομίζουν ότι επειδή έχουν χρήματα μπορούν να αγοράσουν άλλους ανθρώπους και αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Εάν ήταν, οι εταιρείες όπως το Yahoo! θα ήταν ακόμα τεράστιο.

covid 19 ideas after the pandemic -Needed: A New Approach to Managing Strategy

 Needed: A New Approach to Managing Strategy

The single most important skill in any business is the ability to translate strategy into action. This is increasingly difficult in larger or more complex organizations, where the distance between those who formulate the strategy and those who carry it out is significant. With size and complexity comes the necessity for communicating strategic intent and for providing a management framework that aligns the capabilities of the business with the requirements of the competitive marketplace. The challenges to successfully implementing strategy have never been so formidable.

A Fortune magazine article, based on a survey of management consultants, reported that less than 10% of strategies are successfully implemented. Tom Peters referred to that figure as "wildly inflated," 1 suggesting that formulating strategy is not a valuable activity if it can’t be translated into action. This is the reason behind the general decline of strategic planning over the past two decades. 2 What’s needed is not more planning, but a way to translate strategy directly into action.

Strategy has never been more important. As the economy moves rapidly away from the "Industrial Age" to the "Information Age," which is characterized by global and knowledge-based competition, every organization must rethink the fundamental assumptions on which it competes. As the global economy becomes more tightly connected, each business must build its own feedback systems to effectively monitor its own activity and to achieve its own strategic objectives.

Every organization must develop a new vision on how it will compete in the emerging networked economy. And every organization must translate this vision into actions that will transform them into Information Age competitors. In other words, if organizations are to survive this economic transition, they must learn to successfully implement strategy. They must learn to beat the 90% failure rates experienced by their peers. They must make Strategic Enterprise Management (SEM) a core competency of their organizations.

This white paper describes an integrated management approach that enables complex businesses to effectively harness their capabilities and to achieve their strategic objectives. The combination of a Balanced Scorecard approach to translating strategy into action, along with enterprise-wide connectivity provided by SAP, constitutes a competitive breakthrough for executives intent on achieving their strategic vision.

SAP Strategic Enterprise Management provides the concepts and tools you need for setting your strategic direction and achieving the benefits of your strategic vision. This paper will familiarize you with the Balanced Scorecard approach to developing and sharing the story of your strategy, which is an essential element to aligning enterprise resources with your strategy. It provides an overview of the components of Strategic Enterprise Management and concludes with a summary of the process and technology necessary to make it happen.

Why Is It So Difficult to Implement Strategy?

Strategy guru Michael Porter describes the foundation of strategy as the "activities" in which an organization elects to excel.

"Ultimately, all differences between companies in cost and price derive from the hundreds of activities required to create, produce, sell, and deliver their products or services …differentiation arises from both the choice of activities and how they are performed." 3

If the foundation of strategy is, as Porter maintains, the "selection and execution of hundreds of activities," then strategy cannot be limited to a few people at the top of an organization. Strategy must be understood and executed by everyone. The organization must be aligned around its strategy. "performance management systems" are designed to create organization alignment. Herein lies one of the major causes of poor strategic management.

MOST PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS ARE DESIGNED AROUND THE ANNUAL BUDGET AND OPERATING PLAN. THEY PROMOTE SHORT-TERM, INCREMENTAL, TACTICAL BEHAVIOR.

In their survey of 200 major companies, the consulting firm Renaissance Worldwide and CFO Magazine found that several barriers are built into the typical performance management system. 4

• Visions Are Not Actionable. Vision is not translated into operational terms that provide useful guides to action. Only 40% of middle management and less than 5% of line employees clearly understand the vision of their organizations.

• Goals and Rewards Are Not Linked to Strategy. Goals and incentives are linked to annual financial performance rather than long-term strategy. Only 50% of executives, 20% of middle management, and less than 10% of line employees have goals and compensation linked to strategy.

• Resource Allocation Is Not Linked to Strategy. Capital allocation and discretionary program funding are based on short-term budgets and financial criteria, not long-term strategy. Only 43% of organizations have a strong linkage between their long-range strategy and their annual budget.

• Feedback Is Tactical, Not Strategic. The feedback and review process concentrates on the control of short-term operating performance instead of long-term strategic performance. Forty-five percent of management teams spend no time at their monthly management meetings making strategic decisions. Eighty-five percent of management teams spend less than one hour per month.

This profile paints a clear picture of the typical performance management System used to align activities within an organization today. It is a system designed to influence short-term, operational, tactical behavior. While this is a necessary part of management, it is not enough.

YOU CANNOT MANAGE STRATEGY WITH A SYSTEM DESIGNED FOR TACTICS.

The Balanced Scorecard: A New Approach to Implementing Strategy

A new approach to implementing strategy has emerged. The Balanced Scorecard, developed by Harvard Business School professor, Robert Kaplan, and management consultant, David Norton, was first introduced in a 1992 Harvard Business Review article. 5 The idea has spread rapidly. A recent survey conducted by Bain & Company indicates that approximately 50% of companies now use "Balanced Scorecards" to help manage their organizations. 6

The Balanced Scorecard (BSC) is a technique to translate an organization’s strategy into terms that can be understood, communicated, and acted upon. A BSC uses the language of measurement to more clearly define the meaning of strategic concepts like quality, customer satisfaction, and growth. Once a scorecard that accurately describes the strategy has been developed, it then serves as the organizing framework for the management system. As summarized in Figure 1, such a scorecard puts strategy at the center of the management process. In effect, the Balanced Scorecard becomes the "operating system" for a new Strategic Management Process.

Source: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc.

Figure 1: The Balanced Scorecard Changes The Premise Upon Which

The Management System Is Based

Organizations that were early adopters of the Balanced Scorecard have shown impressive results to date. Consider the following case studies:

Mobil Oil . In 1992, Mobil Oil’s US Marketing & Refining division was performing poorly. It was last in the industry in profitability, producing large negative cash flows and an ROI that was unacceptable. In the opinion of the new management team, Mobil had lost touch with its market. Its large national organization had caused it to become inwardly focused, bureaucratic, and inefficient; in other words, it had become a set of functional silos. A new strategy was developed to decentralize the organization into 18 market-facing business units with P&L accountability.

These business units were supported by fourteen shared service groups. The challenge, as Mobil began to implement this strategy, was to hold these 32 units together as it attempted to adopt a broad range of new approaches and shared cultural values.

The Balanced Scorecard was introduced in 1993 to manage the roll-out of this strategy. The results were rapid and dramatic. By 1995, Mobil had moved from last place to first place in industry profitability. Mobil has maintained this #1 position for four consecutive years (1995-1998). The negative cash flows have been dramatically reversed, and Mobil’s ROI leads all competitors. The Balanced Scorecard played a central role in this success.

"We now see a higher degree of alignment in the organization. The Scorecard has served as an irreplaceable agenda for discussion. 7

Robert McCool, EVP, Mobil Oil

Cigna Property & Casualty Insurance . In 1993, the Property & Casualty Division of Cigna lost nearly $275 million. Although this poor performance was due in part to a few major catastrophes, most lines of business were marginal. In the opinion of the new management team brought in to turn the situation around, Cigna had lost control of the underwriting process—the process by which risks were evaluated and priced. The management team believed that Cigna was pursuing an obsolete "generalist" strategy, trying to be all things to all people; therefore, a new strategy was developed. Cigna would be a "specialist," focusing on niches where it had comparative advantage. The division would make underwriting an asset instead of a liability. If the strategy succeeded, Cigna would become a "top quartile" performer. The strategy was rolled out to 20 business units in 1993. The Balanced Scorecard was used as the core management process.

Again the results were rapid and dramatic. Within two years, Cigna had returned to profitability. This performance has been sustained for four consecutive years. In 1998, the company’s performance placed it in the top quartile of its industry. At the end of 1998, the parent company spun off the Property & Casualty Division for a price of $3.45 billion. The Balanced Scorecard was an important part of this success story.

"CIGNA has used the Balanced Scorecard to manage its transformation from a generalist company to a top-quartile specialist. 8

Gerald Isom, President, CIGNA Property & Casualty

Brown & Root Energy Services (Rockwater Division). Rockwater, located in Aberdeen, Scotland, is an undersea construction company whose clients are major offshore oil and gas producers. Rockwater was formed in 1989 by merging two previously independent construction companies—one British, one Dutch. In 1992, the company was still struggling to assimilate this merger. The vision of the combined company was not yet clear or had yet to be accepted across the organization, and the company was losing money. The division president introduced the Balanced Scorecard to his management team in 1993 to help clarify and gain consensus for the strategy. The scorecard design process accomplished that, helping to identify different views of the customer value proposition and build agreement on the approach for moving forward. Once designed, the scorecard was linked to the programs for managing the business. By 1996, Rockwater was first in its niche in both growth and profitability.

"The Balanced Scorecard helped us improve our communication and increase our profitability. "9

Norman Chambers, Managing Director

Brown & Root Energy Services

Chemical Retail Bank (now Chase Manhattan Bank). In 1992, the Retail Division of Chemical Bank enjoyed a 30% market share in the New York metropolitan area. Chemical was still struggling to assimilate a recent merger, as well as attempting to introduce more integrated financial services and greater use of electronic banking to its customers. Implementation of this new strategy was being hindered by the proliferation of new ideas and investment initiatives. There was no way to prioritize. The Balanced Scorecard was introduced in 1993 to more clearly define the strategic priorities and provide a structure to link strategy and budgeting. By 1996, the results of the new strategy were becoming apparent. In the space of three years, profitability had increased by a factor of 20.

"The Balanced Scorecard has become an integral part of our change management process. The Scorecard has allowed us to look beyond financial measures and concentrate on factors that create economic value. "10

Michael Hegarty, Vice Chairman, Chemical Bank

The experience of these four organizations illustrates the power of the Balanced Scorecard approach. The fact that these executive teams successfully executed their strategies (when 90% of their colleagues could not) is impressive enough. But the speed with which the results were achieved spotlights the potential that exists for every organization. The rapid strategic benefits realized by these companies show us that the capabilities to achieve success were already present in these organizations. People had the skills and knowledge needed to execute these strategies. What they lacked was focus, alignment, and understanding of where the organization was trying to go. The Balanced Scorecard eliminated these barriers. It provided the understanding, focus, and alignment that unlocked these assets—assets which, although hidden, existed all along. It unlocked and focused the strategic skills and knowledge of the organization.

Each of these four organizations, and many others like them, orchestrated a complex process of change over an extended period of time. However, the essence of their approaches can be distilled into two basic steps:

1. Create Strategic Focus – The Balanced Scorecard . Create a Balanced Scorecard to help clarify, consolidate, and gain consensus around the strategy of the organization.

2. Translate Strategy to Action – Strategic Enterprise Management (SEM ). Link the Balanced Scorecard to all facets of the management process to ensure that change is focused on the strategy.

The lessons learned in these successful companies can now be applied to the development of a management system available to all. They are the foundation for SAP’s approach to Strategic Enterprise Management.

Η συνεχιζόμενη οικονομική ,κοινωνική και η πανδημία δημιουργούν ύφεση αλλά και νεα δεδομένα ,νέες προκλήσεις στην δημόσια διοίκηση

Η συνεχιζόμενη οικονομική κοινωνική και η πανδημία δημιουργούν νεα δεδομένα και νεες προκλήσεις στην δημόσια διοίκηση, η δυνατότητα να αντλήσουμε αισιοδοξία, δύναμη και αξιοσύνη για εμάς και τους συνεργάτες μας στην Πληροφορική είναι πλέον μονόδρομος.

Οι περισσότεροι δημόσιοι οργανισμοί, υπουργία τοπική αυτοδιοίκηση  έχουν θεσπίσει τους αναγκαίους μηχανισμούς οικονομικής άμυνας, αλλά δεν διασφαλίζουν πάντα την ανάπτυξη που εκφράζεται σε μεγάλο βαθμό από την έκρυθμη λειτουργία της Πληροφορικής.

"Γιατί, ενώ αντιλαμβανόμαστε κοστολογικά την Πληροφορική σε κωδικούς κόστους για άμεση μείωση κόστους, δεν αντιλαμβανόμαστε την Πληροφορική σαν παράγοντα ανάπτυξης και ομαλής λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης οποιοσδήποτε βαθμίδας ."

                                          

Από την εμπειρία μου, η δημιουργία στρατηγικού πλάνου διακυβέρνησης και λειτουργίας της Διεύθυνσης Πληροφορικής και γενικότερα η βέλτιστη πρακτικών οργάνωση της δημόσιας διοίκησης και διαχείρισης αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκη. Τα συστατικά, οι μηχανισμοί και οι συμβουλές για αυτό το ειδικό στρατηγικό πλάνο εν μέσω οικονομικής κρίσης είναι το ζητούμενο για όλους μας. Παρακάτω παραθέτω κάποιες προσωπικές εμπειρίες ταξινομημένες σε δύο βασικές κατηγορίες, αρχές και κατευθύνσεις από την μία, συμβουλές και μηχανισμούς από την άλλη.

                                 

Αρχές και βασικές κατευθύνσεις που πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας που διασυνδέεται η οργάνωση και παραγωγική διαδικασία του δημόσιου οργανισμού , δήμου , περιφέρειας ή υπουργείου.

  

Συστηματική απεικόνιση και διασύνδεση των επιχειρησιακών / στρατηγικών αναγκών του δημόσιου οργανισμού με πληροφοριακές ανάγκες και επενδύσεις.

Αυτό το σημείο είναι κεντρικό και διασφαλίζει πολλαπλά οφέλη αν γίνει με συστηματικό τρόπο και με τα επιχειρησιακά εργαλεία που περιγράφονται παρακάτω.

Η δημιουργία μοντέλου IT balanced scorecard. O μύθος του balanced scorecard πρέπει να καταρρεύσει, ασχολούμαι τα τελευταία 6 χρόνια στον τομέα του perfomance management γενικότερα και η εξέλιξη του, οδηγεί στην κουλτούρα balanced scorecard.

Πολύ καλή γνώση του επιχειρησιακού μοντέλου εξόδων του δημόσιου οργανισμού. Πρακτικά, αυτό σημαίνει γνώση και εμπειρία στη μοντελοποίηση των διαδικασιών την διαπραγμάτευση με κύριους προμηθευτές σας -κατά προτεραιότητα μεγάλα SLAs. Τα μεγάλα συμβόλαια συντήρησης πρέπει να μπαίνουν σε ειδική λίστα προτεραιότητας και να υπόκεινται σε διαπραγματεύσεις πολύ πριν το χρόνο λήξης τους.

Ανάθεση αρμοδιότητας ορκωτού ελεγκτή δημόσιας διοίκησης πληροφορικής και παρακολούθησης του προϋπολογισμού σε λεπτομερή βαθμό. Ανάθεση στην ομάδα πληροφορικής το λεπτομερή έλεγχο των εξόδων Πληροφορικής σε αναλυτικότερο βαθμό από το επίπεδο . Κερδίζετε έτσι μεγάλη ευκρίνεια στην αγοραστική αλυσίδα της Πληροφορικής, με αποτέλεσμα να μπορείτε να αναθεωρείτε τον προϋπολογισμό σας σε υψηλότερο επίπεδο.

Μην είστε ο επιλογέας λογισμικού, συστημάτων ή υπηρεσιών Πληροφορικής και ταυτόχρονα ο διαπραγματευτής. Έτσι, απομονώνετε τις σχέσεις που προσπαθεί να κτίσει ο προμηθευτής όταν ξέρει ότι αυτός/η που θα διαπραγματευτεί την τιμή είναι και ο επιλογέας του τελικού προμηθευτή.

Διαπραγματευτική δεινότητα. Αν δεν ακούσετε από τον προμηθευτή τρεις φορές «όχι» σε αυτό που ζητάτε, επιμείνετε και στο τέλος θα τα καταφέρετε Σημαίνει μάλλον ότι δεν ζητήσατε αρκετά. Μην ξεχνάτε ότι η τιμή πώλησης δεν είναι σχεδόν ποτέ ίδια με την τιμή που ζητάτε.

Σκεφτείτε δημιουργικά όταν ψάχνετε για λύσεις Πληροφορικής. Αυτό πρακτικά σημαίνει ομαδοποίηση των αναγκών σας , ανοικτό λογισμικό ιδίως στον δημόσιο τομέα η στρατηγική αυτή θα αποφέρει και μακροπροθεσμους στόχους με μείωση κόστους, ποιότητα συστημάτων μοναδική τεχνογνωσία  επίσης δημιουργία ευρύτερων στρατηγικών συμμαχιών με προμηθευτές (managed service υπηρεσίες και συνεργασίες). Θα έχετε πολλαπλά οφέλη. Καταρχήν, σίγουρα οικονομικά και, ανάλογα με τη στρατηγική συμφωνία, μπορείτε να έχετε και το όφελος της από κοινού διαχείρισης κρίσεων, εφόσον η σχέση σας θα βασίζεται σε κριτήρια απόδοσης ή σε αμοιβαία οφέλη μείωσης κόστους. Ενα καλό παράδειγμα εδώ είναι τα managed services -έργα όπως centralized printing business του δημόσιου οργανισμού δήμου σας κλπ.

Ενοποίηση τηλεπικοινωνιακών αναγκών σε ένα στρατηγικό εταίρο. Σχεδιάστε από την αρχή όλες τις επικοινωνιακές σας ανάγκες, σε οικονομικό και τεχνικό πλαίσιο. Το όφελος θα είναι εγγυημένο και πολύ μεγάλο λόγω οικονομίας κλίμακας. Το λέω εκ πείρας. Συνθέστε το τηλεπικοινωνιακό σας κόστος για όλα τα παρακάτω: WAN μισθωμένα κυκλώματα, κινητή εταιρική τηλεφωνία, σταθερή τηλεφωνία, διαχείριση στόλου και τηλεφωνικό κέντρο δομημένο σε IP. Αυτά είναι μία μεγάλη ομάδα εξόδων που μπορούν να ενοποιηθούν σε ένα μεγάλο πακέτο. Η διαπραγματευτική σας ισχύς σε σχέση απέναντι στους προμηθευτές είναι τεράστια, αρκεί να έχετε προετοιμάσει ένα πολύ καλό RFQ όπου θα αναφέρεστε σε στρατηγικό εταίρο μακροχρόνιας συνεργασίας -και όχι σε προμηθευτή.

Μηχανισμός διαχείρισης και διοίκησης της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Εδώ αναφέρω ενδεικτικά τον μηχανισμό ITIL. Είναι μία διεθνής πρακτική και παρεξηγημένος μηχανισμός που πολλοί IT Directors αντιμετωπίζουν ως θεωρία και όχι πράξη. Κατά την εμπειρία μου, αυτό είναι λάθος. Το ITIL είναι ένα ευέλικτο σύστημα διακυβέρνησης και διαχείρισης της Πληροφορικής σαν υπηρεσία. Ανάλογα με τις ανάγκες, χρησιμοποιείς, μορφοποιείς ή και μεταλλάσσεις κάποια παρεχόμενα από το ITIL εργαλεία, για να εφάπτονται πλήρως στις παρεχόμενες υπηρεσίες και ειδικές πληροφοριακές ανάγκες κάθε δημόσιου οργανισμού δήμου.

Μηχανισμός διαχείρισης IT portofolio και Enterprise Architecture. Αν και είναι δύο διαφορετικοί μηχανισμοί, η γνώμη και εμπειρία μου τους ενοποιεί σε ένα ομοιογενές εργαλείο διαχείρισης του supply side (ΙΤ portfolio) και demand side (ΕΑ) της Πληροφορικής. Περιληπτικά, το demand side of IT αφορά αυτά που περιμένουν εσωτερικά οι επιχειρησιακές λειτουργίες και διευθύνσεις από την Πληροφορική. Στο άλλο άκρο, το supply side of IT είναι ο σχεδιασμός και οι υπηρεσίες που προσφέρει το ΙΤ. Τα δύο αυτά άκρα πρέπει να είναι σε συνεχή συγχρονισμό και επιτήρηση, γι’ αυτό και πρέπει να συνδυάζονται σε ένα ομοιογενές σύνολο όπως έγραψα στην αρχή.

Η σωστή αξιολόγηση και διατήρηση ικανών στελεχών Πληροφορικής είναι πλέον επιτακτική ανάγκη. Ο μηχανισμός αξιολόγησης και διατήρησης τέτοιων στελεχών προϋποθέτει εκπαίδευση του IT Director σε πρακτικές συναισθηματικής νοημοσύνης και αξιολόγησης 360 μοιρών των στελεχών του, καθώς και δυνατότητα εγκατάστασης τέτοιων μηχανισμών στη διεύθυνσή του. Μόνο έτσι θα μπορέσει να διατηρήσει τα top talents.

Σύστημα διαχείρισης πολλαπλών έργων (PPM) που εξελίσσονται ταυτόχρονα και βρίσκονται σε διαφορετική φάση το καθένα. Η διαχείριση της πολυπλοκότητας πολλών έργων ταυτόχρονα είναι πολύ βασικό συστατικό. Εδώ, ο ΙΤ Director πρέπει να συνδυάσει πολλούς μηχανισμούς όπως η δυναμική λίστα προτεραιοτήτων έργων και η διαχείριση έργων οικονομοτεχνικού περιεχομένου. Τέτοια εργαλεία υπάρχουν στο μηχανισμό ITIL και PMO . Είναι αξιόπιστα και μοντελοποιούν και καλύπτουν συνδυαστικά τις πολυπλοκότητες των πολλαπλών έργων Πληροφορικής.

Μηχανισμός αξιολόγησης και αξιοποίησης του IT sourcing και outsourcing. Το βασικότερο πρόβλημα σήμερα είναι το IT sourcing όχι το outsourcing.Η αντιμετώπιση του sourcing αποκλειστικά ως μηχανισμού μείωσης κόστους είναι μια λανθασμένη σκέψη που μπορεί μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα να οδηγήσει σε πολλαπλά προβλήματα λειτουργίας του ΙΤ, όπως η μείωση του ελέγχου δημόσιας διοίκησης του IT, το κλείδωμα σε λάθος outsourcing.partner κ.λπ. Το «έξυπνο» sourcing προϋποθέτει πολύ καλό πλάνο, ανάλυση αναγκών και καθετοποίηση των αναγκών και -εκ των υστέρων- σχεδιασμό του sourcing μοντέλου ώστε να διευκολύνει την λειτουργία της διεύθυνσης Πληροφορικής χωρίς να χάνεται ο εσωτερικός έλεγχος των διαδικασιών και των καθετοποιημένων sourcing λύσεων που θα προκύψουν.

Οι καιροί επιτάσσουν την ενεργοποίηση των κρυμμένων εσωτερικών αποθεμάτων

Από τα παραπάνω είναι εμφανές ότι, εν μέσω οικονομικής κρίσης, δεν προτείνω νέες επενδύσεις σε συστήματα -όπως SAN storages ή μαζικές αγορές IT προϊόντων. Οι καιροί είναι τέτοιοι που, χωρίς εσωστρέφεια, πρέπει να ενεργοποιηθούν τα κρυμμένα εσωτερικά αποθέματα ανθρώπων και αναξιοποίητων μηχανισμών διαχείρισης του IT για μια σύγχρονη δημόσια διοίκηση με βέλτιστες πρακτικές.

Βασιλης Μουλακάκης B.Sc., M.Sc.

Senior Business Analyst - IT executive

http://gr.linkedin.com/in/vmoulakakis

Ο Ελέφαντας και η πληροφορική ως ο agile γητευτής του

Η ανάπτυξη της επιχείρησης αποτελεί μονόδρομο στις μέρες μας σε αντίθεση με τις φωνές φόβου για μείωση του κόστους και downsizing της επιχείρησης. Οι επιπτώσεις του downsizing  είναι τρομερά επιζήμιες και οδηγούν σε καταστάσεις πανικού, ψυχραιμία και θετική γόνιμη σκέψη είναι τα βασικά επιχειρηματικά συναισθήματα που πρέπει να μας διακατέχουν. Σε προηγούμενο άρθρο μου τ.241 είχα επισημάνει τα βασικά χαρακτηριστικά και τρόπους διακυβέρνησης της πληροφορικής σε οικονομίες που βρίσκονται στην εντατική και για επιχειρήσεις που ψάχνουν μία νέα πολιτική ανάπτυξης. Επιγραμματικά είχα αναφέρει τις βασικές αρχές που χρειάζεται για να ‘τρέξει’ μια διεύθυνση πληροφορικής. Αυτές είναι:

• Συστηματική απεικόνιση και διασύνδεση των επιχειρησιακών / στρατηγικών αναγκών της εταιρείας με πληροφοριακές ανάγκες και επενδύσεις.
• Μηχανισμός διαχείρισης  και διοίκησης της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Εδώ αναφέρω ενδεικτικά τον μηχανισμό ITIL.
• Μηχανισμός διαχείρισης IT portfolio και Enterprise Architecture.
• Η σωστή αξιολόγηση και διατήρηση ικανών στελεχών Πληροφορικής είναι πλέον επιτακτική ανάγκη.
• Μηχανισμός αξιολόγησης και αξιοποίησης του IT outsourcing.
• Μηχανισμός αξιολόγησης και ανάπτυξης καινοτόμων τεχνολογικά λύσεων. Π.χ. Cloud computing, web 2.0.
• Επιχειρησιακές λύσεις όπως enterprise 2.0 δηλαδή social media in business.
• Ασφάλεια πληροφοριακών συστημάτων και υποδομών

Η ανάπτυξη μιας επιχείρησης είναι η δυνατότητα να επενδύουμε για την επιχειρηση κα οχι σε νέες τεχνολογίες (όπως το cloud,enterprise 2.0 κτλ.) σαν αυτοσκοπό. Οι νέες τεχνολογίες για να δημιουργουν αναπτυξη πρέπει να είναι πάντα εφαπτόμενες προς την επιχειρηματική στρατηγική αναπτυξης. Η αναλογία μεγέθους επένδυσης με προσδοκώμενο όφελος είναι και η λύση της εξίσωσης που ουσιαστικά θα λύσουμε από την επιχειρηματική πλευρά. Από την άλλη πλευρά η ανάπτυξη της πληροφορικής σαν ένας οδηγός επένδυσης ειναι λάθος και μπορεί να μειώσει αν γίνει με αυθαίρετο τρόπο την ανάπτυξη της επιχείρησης. Ισορροπία και διασύνδεση  μεταξύ επιχειρηματικής ανάπτυξης και  πληροφοριακής ανάπτυξης  από το επίπεδο της στρατηγικής  έως το επίπεδο λειτουργιών της επιχείρησης (operations management) είναι το ζητούμενο.

Επιχειρηματική ανάπτυξη και το DNA της

Σε μία συνάντηση που είχα πρόσφατα με κάποιο καταξιωμένο στέλεχος επιχειρήσεων,   διαπίστωσα ότι η ανάπτυξη ορίζετε με διαφορετικό τρόπο και εντελώς διαφορετική διεργασία για κάθε κλάδο ή ακόμη και σε για κάθε επιχείρηση. Η αντίληψη της ανάπτυξης έχει ζητούμενο το κέρδος ? την «δόξα» μεσω πελατοκεντρικής πληρότητας υπηρεσιών και προιόντων ? και τα δύο?   

 Η εύκολη απάντηση είναι και τα δύο. Αν κάνουμε όμως μια βαθιά ανάλυση ποιοτικών  και ποσοτικών χαρακτηριστικών για τους λόγους ανάπτυξης θα δούμε ότι η ανάπτυξη γεννιέται σαν μια ‘ιδέα’, τις περισσότερες φορές απλή, προσπαθεί να καλύψει ανάγκές ή και να δημιουργήσει νέες ανάγκες που πρέπει να εκπληρωθούν, δημιουργεί ακόμη και προσδοκίες, στην καλύτερη περίπτωση η ανάπτυξη δημιουργεί το μέλλον. Η ανάπτυξη της  μιας ‘ιδέας’ αν θέλετε που μπορεί να προέρθει από οποιονδήποτε εσωτερικό η εξωτερικό συνεργάτη, και θα συμβάλει στην δημιουργία συνεργιών και νέων συνεργασιών αποτελεί μοναδικό μοντέλο επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Η ανάπτυξη πλέον με την επιβάρυνση της οικονομικής  ύφεσης δεν είναι πλέον το γρήγορο και εύκολο κέρδος  μίας καλής ιδέας αλλά η μακροχρόνια απόδοσή της μέσα από ένα κανονιστικό πλαίσιο επιχειρηματικής ευελιξίας. Όλοι έχουμε ιδέες πόσοι πήραμε το θάρρος να τις υλοποιήσουμε ή να τις εξωτερικεύσουμε για να γίνουν πράξη, προφανώς πολύ λίγοι από εμάς. Ο λόγος αυτού του μικρού στοχασμού για την ανάπτυξη θα δούμε παρακάτω πως μπορεί να καλυφθεί από την πληροφορική 2.0.

Οι μεγαλύτερες μακροχρόνιες επενδύσεις ανάπτυξης αν κάτσουμε και το σκεφτούμε διαχρονικά είναι εκκολαπτόμενες ‘ιδέες’ στο σωστό επιχειρηματικό και κοινωνικό περιβάλλον. Επιχειρηματικό εννοώντας τα κατάλληλα εργαλεία και μοντέλα που την ιδέα θα την μορφοποιήσουν και θα της δώσουν ζωή (προσφορά). Κοινωνικό περιβάλλον είναι το εύπλαστο περιβάλλον  δημιουργίας ζήτησης και αποδοχής. Οι δύο αυτοί παράμετροι προσδιορίζουν την επιτυχία ή αποτυχία μιας ‘ιδέας’ που μετατρέπετε εν δυνάμει σε ανάπτυξη της επιχείρησης. Η παραπανω απλοποιημένη αντίληψη και στοχασμός της ανάπτυξης αποτελεί και το DNA της επιχειρηματικότητας που είναι το βασικότερο συστατικό ενοποίησης της με την πληροφορική. Θα μπορούσαμε να μιλήσουμε για πολυπλοκα, ‘εξυπνα’ αν θέλετε μοντέλα επιχειρηματικής ανάπτυξης με οικονομικούς όρους ή κανονιστικά επιχειρηματικά πλαίσια ανάπτυξης αλλά πάντα θα αναζητούσαμε το dna της ανάπτυξης και πως αυτή μετουσιώνετε σε επιχειρηματικό πλάνο. Εχοντας γράψει στο παρελθόν επιχειρηματικά πλάνα για επιχειρήσεις, το δυσκολότερο κομμάτι είναι η ανακάλυψη του DNA και όχι τόσο τα πολυπλοκα forecasts, ROI, Capital employed KPIs και λοιπά απαραίτητα ποσοτικά συστατικά ενός επιχειρησιακού πλάνου ανάπτυξης.

Παρακάτω θα αναλύσω πως η πληροφορική 2.0 μπορεί να προσφέρει στο DNA της επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Πληροφορική 2.0 ως πηγή αναπτυξης

Η πληροφορική πλέον προσδιορίζεται περισσοτερο από τις υπηρεσίες που προσφέρει παρά από το software ή hardware που προσφέρει σαν πάγια για την εταιρεία. Αυτό σημαίνει ότι η δυνατότητες ανάπτυξης της εταιρείας βασίζονται περισσότερο στον ανθρωπο της πληροφορικής παρά στα αψυχα εργαλεία. Οι δυνατότητες της πληροφόρικής είναι τεράστιες αν η διοικηση της πληροφορικής  μπορεί να δώσει τις κατάλληλες υπηρεσίες με μακροχρόνιο σχεδιασμό πλήρως εναρμονισμένο στην εταιρική στρατιγική και εταιρική κουλτούρα της εταιρείας.  Ο πληροφοριακαριος σήμερα έχει απεριοριστες επιλογές και απεριοριστους τρόπους εφαρμογής μιας τεχνολογίας, αυτό σημαίνει ότι μπορεί να μορφοποιηση την τεχνολογία ετσι ώστε να καλύψει ένα αναπτυξιακό πλάνο της εταιρείας οργανισμού. Για να το κάνει αυτο πρέπει τα εργαλεία να χρησιμοποιηθούν με πολύ προσοχή και αντικειμενικότητα για να υπάρξει μια  κοινή γλώσσα ανάπτυξης αυτή είναι μια μεγάλη εξισωση που ο διευθυντής πληροφορικής πρέπει να λύνει καθημερινά και με πολύ δημιουργική σκέψη για να έχει αποτελέσματα. Παρακάτω θα αναλύσω εργαλεία που μπορεί ενδεχομένως να γίνουν υπηρεσίες για την ανάπτυξη μιας εταιρείας οργανισμού. Πρώτα να προσδιορισουμε  την εννοια της «Πληροφορική 2.0» σαν το νέο μοντέλο διακυβέρνησης και παροχής υπηρεσιών σε όλο το φάσμα ανάπτυξης της εταιρείας η οργανισμού και κύρια την πλήρη εναρμόνιση τη πληροφορικής με το αναπτυξιακό DNA της επιχείρησης.

Πληροφορική 2.0 ειναι καταρχήν μαρκετιστικη εννοια. Δεν δηλώνει πολλά απο μόνη της το μόνο που δίνει ειναι μια εμφαση στο καινούργιο, στην εναλλαγή σκυτάλης από την πληροφορική του software και hardware στην πληροφορική της διαδικτυωσης των υπηρεσιών , του ανοικτού κώδικα, της κοινωνικής εταιρικής κουλτούρας και της συμφιλίωσης της από ένα κλειστό σιλό σε εναρμονισμένη πρακτική για αναπτυξη. Τα κύρια χαρακτηριστικά της «πληροφορική 2.0» ειναι η διαδραστικότητα μέσω enterprise 2.0 υπηρεσιών, η εναρμόνιση δηλαδή σε εταιρικό επιπεδο της ανάπτυξης υπηρεσιών κοινωνικών δικτύων, σαν αφετηρία εναρμόνισης με το ‘βαρύ’ εταιρικό λογισμικό όπως ERP, CRM κτλ. Εναρμόνιση σημαίνει υοθέτηση πρακτικών και υπηρεσιών κοινωνικών δικτύων  σε εταιρικά λογισμικά ετσι ώστε να αυξηθεί η παραγωγικότητα, η συνεργατικότητα, η διαθεση από κάθε εργαζόμενο να μοιραστεί ανησυχιες εταιρικούς προβληματισμούς και μεγαλύτερη διαθεση για προσφορά στην εταιρείας και στην αλματώδη αναπτυξή της. Με αλλά λόγια η πληροφορική 2.0 δίνει λύσεις με την αποκωδηκοποιηση του dna αναπτυξης της εταιρείας με την προσφορά και την αμεσότητα νέων υπηρεσιών συνεργειών και επιχειρηματικής ευιας. Τα λογισμικά σήμερα δεν δίνουν αυτές τις δυνατότητες και είναι κλειστά, βαρετά πολλές φορές και δεν προσφέρουν στην ανάπτυξη. Με την δημιουργία αυτού του μοντέλου πληροφορικής όπως enterprise 2.0 και με την εναρμονισή του με την εταιρική κουλτούρα δημιουργούνται  οι ανάγκες και για υποδομές βασισμένες στο σύννεφο (cloud), στις ip υπηρεσίες για τηλεποικοινωνιακή ολοκλήρωση μεταξύ φωνής , video και data. Επίσης ένα νέο μοντέλο smart outsourcing χρεαιάζεται βασισμένο σε καθετοποιημένες υπηρεσίες υποδομών, λογισμικού και λύσεων για εταιρική ανάπτυξη. Οι δυνατότητες αυτές της πληροφορικής σαν πηγή υπηρεσιών είναι απεριόριστές, θα ειναι πλήρως εναρμονισμένες με την διοικηση, την αναπτυξη και τους εργαζομένους, θα έχουν οδηγό  την εταιρική αναπτυξη βασισμένη στο DNA της επιχείρησης.Θα είναι με τον τρόπο αυτό ένα βήμα μπροστά από τις εξελίξεις αναπτυξης, γιατί κατα τρόπο θα αποτελούν μέρος της και όχι ανεξαρτητη οντότητα μεσα στην εταιρεία, που απλα καλυπτει ανάγκες.

 Απο την πλευρά των εταιρείων λογισμικού στην Ελλαδα, αυτές έχουν εναρμονιστεί με την ιδέα αυτή και εξελίσσονται με ταχύ ρυθμούς σε αυτή την κατευθυνση.

Εσωτερικά τωρα η πληροφορική πρέπει να οπλιστεί με εργαλεία διακυβέρνησης, ελέγχου και στρατηγικής βασισμένες στην ανάπτυξη της εταιρείας και οχι στην ανάπτυξη της πληροφορικής σαν αυτοσκοπός. Μεγαλύτερη εμφαση πρεπει να δοθεί και στην ασφάλεια συστημάτων και δικτύων ετσι ώστε η εναρμονιση με το επιχειρησιακό περιβάλον να είναι ασφαλείς. Αυτό το γράφω γιατί μεχρι σήμερα σε μεγάλο βαθμό η πληροφορική ήταν ένα κλειστό silo επειδή ήταν ο μονος τρόπος να είναι και ασφαλείς ως προς τους πόρους που διαχειρίζετε. Υπάρχουν πλέον τα εργαλεία εκείνα ασφάλειας που θα βοηθήσουν.

Γενικά εργαλεία που μπορούν να αναπτυχθούν σαν υπηρεσίες εσωτερικές της πληροφορικής ή μέσω outsourcing είναι:

• IT service management
• Security alerting and monitoring
• Enterprise architecture
• Budget monitoring

Επιλογος

Η πληροφορική 2.0 είναι η νέα τάξη πραγμάτων για όλους μας. Ειναι η πληροφορική της εναρμόνισης με το DNA της επιχείρησης, βασισμένη σε υπηρεσίες και διαδικτύωση. Εννοιες όπως enterprise 2.0, cloud computing θα παιξουν βασικό ρόλο αν και μόνο αν εναρμονιστούν με την επιχειρηματική κουλτούρα το επιχειρηματικό DNA για αναπτυξη.

Βασιλης Μουλακάκης B.Sc., M.Sc.